重塑華潤，主要體現(xiàn)在三個大的方面：一是“戰(zhàn)略-組織-文化”模式下的重塑華潤；二是華潤如何以“行動學習”為思想方法和工作方法，開展高層培訓謀篇布局；三是推動華潤“四個重塑”，創(chuàng)建世界一流企業(yè)。
重塑華潤的背景
2018年，在華潤成立80周年之際，習近平總書記發(fā)來賀信，充分肯定了華潤集團的發(fā)展成果，對未來如何更好地發(fā)揮使命價值、傳承紅色基因、落實從嚴治黨、實現(xiàn)高質量發(fā)展、爭創(chuàng)世界一流企業(yè)、服務黨和國家工作大局等方面，提出了殷切的希望，我們將其概括為“一個定位、三個著力”。
集團黨委第一時間傳達了指示精神，印發(fā)了《華潤集團黨委關于學習貫徹習近平總書記回信指示精神的實施意見》，明確工作要求和具體措施。華潤各單位以落實回信精神為己任，迅速掀起了“學習回信、踐行回信”的熱潮，形成了“學習領會、貫徹落實、督導推動、跟蹤問效”的長效機制。可以說，習近平總書記回信指示精神已成為開展重塑華潤的目標導向和根本遵循。
2019年8月，國務院國資委批準了華潤國有資本投資公司改革試點方案，明確華潤要從以下幾個方面著力。
一是清晰使命責任。堅持立足香港、依靠內地、面向世界，促進香港與內地融合發(fā)展、保持香港長期繁榮穩(wěn)定。
二是明確功能定位。圍繞關系國計民生的重要行業(yè)和關鍵領域實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。
三是加強能力建設。加強黨的領導，完善現(xiàn)代企業(yè)制度，打造國有資本市場化運作的專業(yè)平臺，加強內控管理，建立市場化經營機制，提升投融資、產業(yè)培育和資本運作能力，培育核心競爭力和創(chuàng)新能力。
四是實現(xiàn)目標愿景。通過高質量發(fā)展，成為受大眾信賴和喜愛的具有全球競爭力的世界一流綜合性投資公司。
這一批復對華潤實施第四次轉型，即以實業(yè)為基礎的多元化控股企業(yè)集團轉向國有資本投資公司發(fā)展，提供了根本遵循。
回顧“十三五”，雖然華潤集團圍繞穩(wěn)定和發(fā)展取得了一定成效，實現(xiàn)了當期目標，但部分主營業(yè)務的行業(yè)地位有所下降，創(chuàng)新能力仍顯不足；金融服務實業(yè)效果不夠理想；信息化建設路徑不夠清晰，數(shù)字賦能產業(yè)不夠理想；對重點區(qū)域發(fā)展推動不夠，特別是承載著華潤使命和主責的香港業(yè)務規(guī)模偏小、影響力不足。
組織保障方面，集團總部引領發(fā)展功能不足，部分業(yè)務單元定位不明確，專業(yè)人才和領軍人才不足；文化建設方面，存在著激情衰減、責任擔當意識不足等現(xiàn)象。
結合習近平總書記對華潤的回信精神，落實國有資本投資公司試點工作的要求以及“十三五”戰(zhàn)略執(zhí)行中的差距，華潤具體應該如何去做？深思后，我們把眼光放到華潤發(fā)展歷史中去尋找答案。
回望歷史，從1938年在香港成立、履行特定使命開始，華潤大致可以劃分為四個發(fā)展階段，期間經歷了三次轉型。從時間節(jié)點來看，分別是1953年、1983年和2000年，差不多20年左右一個周期。從肩負的任務和戰(zhàn)略來看，分別是貿易總代理、向實業(yè)化轉型、開啟“兩個再造”，形成多元化產業(yè)集團。這三次轉型有個共同的特點，就是上一個發(fā)展階段成為下一個階段發(fā)展的堅實基礎，同時也是應對時代變化進行的主動變革，在完成黨和國家賦予的使命同時，自身獲得了長足發(fā)展，做到了時代環(huán)境、國家使命和企業(yè)愿景的統(tǒng)一和結合。
歷史是最好的老師，從華潤多年的經驗來看，每一次轉型都與戰(zhàn)略、組織、文化密不可分?？梢哉f戰(zhàn)略是統(tǒng)領，組織是保障，文化是支撐，三位一體，相互影響、互相促進。保持戰(zhàn)略、組織、文化一致性是確保企業(yè)健康發(fā)展、永續(xù)成長的重要保障。
黨的十九屆五中全會勾勒了國家“十四五”和2035年遠景目標，乘勢而上開啟了第二個百年奮斗新征程。
站在新的歷史方位下，華潤迎來第四次轉型。箭在弦上，不得不發(fā)。2020年，華潤以“戰(zhàn)略-組織-文化”為框架，結合華潤在戰(zhàn)略、組織、文化層面遇到的問題和思考，提出了“重塑華潤”的戰(zhàn)略。
“重塑華潤”就是要把握新發(fā)展階段、貫徹新發(fā)展理念、構建新發(fā)展格局，使華潤特色國有資本投資公司的模式走向成熟，由此帶動集團的競爭能力更為突出、作用發(fā)揮更為顯著，價值貢獻更為明顯，華潤高質量發(fā)展的能力更為強勁。
這“四個重塑”是和華潤在戰(zhàn)略、組織、文化層面遇到的問題和思考密切相關的：
1.戰(zhàn)略的頂層設計層面。結合國家對國有資本向關系國民經濟命脈的關鍵環(huán)節(jié)、關鍵領域聚集的要求，以及正在開展的國有資本投資公司改革試點，新時期華潤集團的定位和商業(yè)模式是什么？集團未來的收入和盈利從哪里來、通過什么模式來有效實現(xiàn)？
2.業(yè)務布局方面。以前華潤的產業(yè)投資有“七項原則”，有效防范了投資失誤。面向新時期，如何落實國有資本布局優(yōu)化，如何彌補集團在區(qū)域發(fā)展、科技創(chuàng)新、戰(zhàn)略新興產業(yè)上的短板？圍繞補鏈、強鏈、固鏈、延鏈，資源如何進行有效配置？
3.組織管控方面。如何科學劃分總部與業(yè)務單元的管理界面？戰(zhàn)略業(yè)務單元、一級利潤中心的設置，是否影響了戰(zhàn)略的實施？集團對上市公司和非上市公司一刀切的管理模式是否合理？如何更好地發(fā)揮上市公司董事會、管理團隊的作用？
4.精神重塑方面。華潤有很多好傳統(tǒng)、好做法、好理念被淡化、甚至丟失了，為什么？為了進一步增強華潤改革的信心和動力，我們如何恢復和傳承華潤好傳統(tǒng)、好做法？
重塑華潤的方法
2019年3月，我從中國建筑集團來到華潤集團擔任總經理，2020年7月出任華潤集團董事長。成為華潤這家有著深厚歷史底蘊的紅色企業(yè)一把手，感到十分光榮但也壓力十足。作為華潤的一名新兵，迫切地想盡快進入角色，融入企業(yè)，帶領大家做得更好，不辜負組織的重托和信任。系統(tǒng)學習華潤歷史后，密集與華潤的同事們溝通交流，談及華潤的發(fā)展，特別是歷史上的高光時刻，大家都不約而同地提到了華潤的“行動學習”。
2001年，華潤引入了“行動學習”，并從2001年到2007年運用“行動學習”方法連續(xù)開展了9期高層培訓。通過高層培訓，大家群策群力，營造了“沒大沒小、沒上沒下、求真務實、勇于思辨”的學習氛圍。在集團發(fā)展的核心問題上達成了共識并大膽實踐，在制定戰(zhàn)略、重塑組織、創(chuàng)造業(yè)績的過程中發(fā)現(xiàn)和鍛煉人才，為兩次“再造華潤”戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)發(fā)揮了關鍵作用。
2020年11月，具有華潤特色的高層培訓重啟。通過團隊學習、群策群力，聚焦“四個重塑”和華潤“十四五”的發(fā)展戰(zhàn)略，“行動學習”再一次發(fā)揮了獨特的價值，綻放了絢麗的光彩。
2020年11月至2021年6月，華潤舉辦了四期高層培訓：
1.第一期，關于戰(zhàn)略定位和商業(yè)模式的研討。對應著“價值重塑”，著重探討新時代下華潤的價值作用，回答的是“我們何以立足？”
2.第二期，關于產業(yè)選擇和資源配置原則的研討。更多指向“業(yè)務重塑”，旨在為滿足新戰(zhàn)略，建立相應的產業(yè)發(fā)展策略，解決“我們向何處發(fā)展？”
3.第三期，關于組織管控的研討。對應著“組織重塑”，瞄準組織能力的適配性，重點打造保證戰(zhàn)略落地和有效執(zhí)行的管控機制，解決“我們如何成長？”
4.第四期，關于精神文化的研討。對應著“精神重塑”，旨在從歷史中獲取力量、從傳承中激發(fā)斗志，解決“如何發(fā)揮我們主觀能動性？”
通過四期高層培訓，“行動學習”的價值和意義愈發(fā)凸顯：
一是以問題和目標為導向，開展結構化研討。通過梳理在實際工作中所面臨的困難和挑戰(zhàn)，以各種思維工具和研討工具為輔助，透過現(xiàn)象找到核心問題，集體探究問題背后的真實原因，繼而創(chuàng)建性地提出解決方案。在真實難題解決中檢驗既往的知識和判斷，重新理解戰(zhàn)略和組織。
二是上下聯(lián)動，協(xié)同推進。集團管理團隊全程參加，通過協(xié)調組織資源，將集團層面的研討主題和成果在各行業(yè)板塊繼續(xù)深化研討和落實，以訓代會，將集團的管理思想、戰(zhàn)略部署層層落實到各級單位，實現(xiàn)上下同欲。
三是反思質疑、不斷試錯?！靶袆訉W習”有強烈的實踐性，參加者就是“行動”的執(zhí)行者。參加者“在學中做，在做中學”的過程中難免犯錯，只要敢于質疑反思，就會吃一塹長一智，不斷提高取勝的可能性。
四是提升個人能力，加速團隊建設?！靶袆訉W習”的最終目標是，在解決組織實際問題的同時，提升“行動學習”參與者的個人能力，進而提升團隊和組織的綜合能力?！靶袆訉W習”營造平等、坦誠、開放的氛圍，大家平等交流，共享智慧。參與人員在這個過程中重新思考業(yè)務和自身的經驗，通過質疑反思和相互提問更容易發(fā)現(xiàn)自己的短板和不足，更能感受到團隊的力量，這都有助于提升“行動學習”參加人員的領導力和組織能力，加速團隊建設。
“行動學習”的獨特優(yōu)勢，使其成為華潤集團培養(yǎng)管理人才的重要途徑。
目標、內涵與成果
從哪些方面“重塑華潤”？集團將其總結為價值重塑、業(yè)務重塑、組織重塑、精神重塑。
價值重塑
價值重塑是指華潤要在具有核心競爭力的市場主體上發(fā)揮帶動作用，成為引領商業(yè)進步的先行者；在提升產業(yè)鏈供應鏈水平上發(fā)揮引領作用，成為產業(yè)鏈供應鏈升級的引領者；在創(chuàng)新引領方面發(fā)揮更大作用，成為科技創(chuàng)新的實干者；在保障社會民生和應對重大危機方面發(fā)揮保障作用，成為美好生活的創(chuàng)造者；在落實國家戰(zhàn)略服務黨和國家工作大局上發(fā)揮垂范作用，成為國家戰(zhàn)略的擔當者；在利用香港優(yōu)勢助力雙循環(huán)繁榮穩(wěn)定香港方面發(fā)揮關鍵性作用，成為香港繁榮穩(wěn)定的維護者。
通過深入研討，新時代下華潤的戰(zhàn)略定位和商業(yè)模式進一步確定：
1.華潤的戰(zhàn)略定位是：立足香港，服務國家戰(zhàn)略，打造具有華潤特色的國有資本投資公司，成為具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。
2.華潤的商業(yè)模式是：強化創(chuàng)新引領，優(yōu)化資源配置，培育和鞏固核心產業(yè)，保持行業(yè)領先地位，為客戶提供優(yōu)質的產品和服務，持續(xù)提升股東價值。
那么，應當如何踐行新的戰(zhàn)略定位和商業(yè)模式呢？
第一、在集團“十四五”規(guī)劃中明確華潤新的戰(zhàn)略定位和商業(yè)模式的實施路徑。具體而言，在“十四五”規(guī)劃中，我們圍繞集團戰(zhàn)略轉型與重塑的目標，提出了最能體現(xiàn)國有資本投資公司特點和華潤特色的五項核心能力：包括戰(zhàn)略引領能力、資源配置能力、資本運作能力、風險管理能力和協(xié)同發(fā)展能力。在重點舉措上，形成了七個方面的重點戰(zhàn)略舉措：第一項是立足香港，這是華潤的重要使命和立身之本，是“十四五”最重要的一項工作；第二項是科技創(chuàng)新，在集團的發(fā)展中起到引領作用；第三、第四項主要是講業(yè)務，分別為做強現(xiàn)有業(yè)務和發(fā)展新興業(yè)務；第五至第七項分別是智數(shù)轉型、綠色低碳和世界一流。在戰(zhàn)略保障方面，主要有六大方面：包括黨建引領、深化改革、安全發(fā)展、人才強企、監(jiān)督監(jiān)管以及文化建設，以形成對集團發(fā)展的支撐保障合力，確保規(guī)劃的有效實施。
第二、完善集團現(xiàn)有6S戰(zhàn)略管理體系、5C價值型財務管理體系。6S戰(zhàn)略管理體系是戰(zhàn)略規(guī)劃體系、商業(yè)計劃體系、管理報告體系、業(yè)績評價體系、內部審計體系和經理人考評體系等6個System的簡稱。6S體系在過往華潤發(fā)展歷史中發(fā)揮了重要作用，在華潤優(yōu)化產業(yè)布局和推動主業(yè)發(fā)展方面起到的關鍵性作用。6S戰(zhàn)略管理體系也是不斷發(fā)展演進的，對進一步深化國企改革和創(chuàng)建世界一流企業(yè)具有很強的推動作用。
5C價值型財務管理體系，是建立在對公司創(chuàng)造價值的過程和關鍵要素的理解之上，以公司價值是未來現(xiàn)金流的貼現(xiàn)為理論基礎，以價值創(chuàng)造為核心，以資本、資金、資產管理為主線，圍繞資本結構、現(xiàn)金創(chuàng)造、現(xiàn)金管理、資金籌集、資產配置等5個價值創(chuàng)造關鍵要素的一整套系統(tǒng)性的管理方法和工具?！笆濉逼陂g，5C價值型財務管理體系得到了持續(xù)的應用、發(fā)展和完善，價值管理的理念深入貫徹到集團財務管理的各個環(huán)節(jié)，成為促進集團高質量發(fā)展的重要管理工具?！笆奈濉逼陂g，5C價值型財務管理體系將在推動集團建設成為具有華潤特色、世界一流的國有資本投資公司過程中發(fā)揮重要作用。
第三、聚焦企業(yè)核心競爭力，創(chuàng)建世界一流企業(yè)。在推進建設世界一流企業(yè)過程中，華潤集團充分結合企業(yè)自身特點，通過全面對標尋找世界一流企業(yè)成功之“道”，再聚焦核心構建企業(yè)發(fā)展之“路”，從而將集團創(chuàng)建世界一流工作做深做實。
一是全面對標，尋找世界一流企業(yè)成功之“道”。集團利用制定企業(yè)“十四五”規(guī)劃契機，從總部到下屬重點業(yè)務單元分別開展了全面對標。集團整體選取了淡馬錫、西門子等世界一流企業(yè)作為對標研究對象，以全局視角對所涉及到的現(xiàn)代企業(yè)管理各方面、各層次、各種要素進行系統(tǒng)性思考。
對標只是手段，需要通過全面對標探尋世界一流企業(yè)取得成功的背后邏輯，進而結合自身特點找到適合華潤的世界一流企業(yè)之“道”。例如，華潤燃氣對標西班牙能源、大阪燃氣等世界一流能源企業(yè)在戰(zhàn)略布局、創(chuàng)新升級等方面成功經驗，進而在“十四五”規(guī)劃中落實相應能力建設。華潤三九以“大眾醫(yī)藥健康產業(yè)的引領者”為愿景，對標津村、強生等世界一流企業(yè)，確定未來在科技創(chuàng)新、數(shù)字化等方面的能力建設。
二是聚焦核心，構建華潤自身發(fā)展之“路”。我們兼顧上級要求和自身發(fā)展目標和實際發(fā)展階段，聚焦戰(zhàn)略核心、明確長短期目標并分層推動實施，從而構建出華潤建設世界一流企業(yè)的發(fā)展之“路”。
為避免造成對標提升工作與組織戰(zhàn)略“兩層皮”的現(xiàn)象，集團要求下屬單位一定要避免每個管理領域都均勻使力，對標提升工作要抓住企業(yè)發(fā)展的“牛鼻子”。集團要從總部和業(yè)務單元兩個層面，分別聚焦各自“十四五”的核心能力建設或重要戰(zhàn)略舉措來深入推進創(chuàng)建世界一流工作。
對于集團總部，長期目標是聚焦戰(zhàn)略引領等五項核心能力建設，打造華潤特色的世界一流國有資本投資公司平臺?；趪鴦赵簢Y委對華潤的主責主業(yè)、控股實體企業(yè)要求，需要通過一系列基于長期實踐經驗、具備內在邏輯、有助于實際工作的管理體系、工具和方法來加強對下屬企業(yè)的運營管控。因此，集團總部在完善6S戰(zhàn)略管理體系和5C價值型財務體系基礎上，持續(xù)深化卓越運營體系、TOP人力資源等管理體系，盡快再形成一批具有華潤特色的標桿管理體系、工具和方法。
對于業(yè)務單元，華潤集團在總結過往卓越運營指標體系（針對全價值鏈流程優(yōu)化）的建設經驗基礎上，創(chuàng)建了對標世界一流管理提升指標體系。該體系一方面以世界一流企業(yè)“五力”為發(fā)展目標，以聚焦本企業(yè)“十四五”規(guī)劃核心能力和關鍵戰(zhàn)略舉措分解為橋梁，以國務院國資委的8項管理重點作為內部各職能條線的責任分工為導向，細化了對標提升工作的“施工圖”。另一方面，這些重點工作由幾個不同單位共同擔當，避免了工作清單式實施路徑容易導致的局限思考、歸罪于外的現(xiàn)象，從而推動企業(yè)內部各環(huán)節(jié)協(xié)作協(xié)同，系統(tǒng)提升。
業(yè)務重塑
“十四五”時期，集團將堅持立足民生領域，持續(xù)做強做優(yōu)做大主業(yè)，拓展新興產業(yè)和科技研發(fā)類業(yè)務，提升數(shù)字化能力，培育新的增長點，提高服務國家戰(zhàn)略的能力。集團的區(qū)域布局分為重塑香港業(yè)務、強化重點城市和城市群布局、探索國際化新路徑三個方面，這與中央提出的“加快形成以國內大循環(huán)為主體、國內國際雙循環(huán)相互促進的新發(fā)展格局”高度契合。
集團通過深入研討，形成了產業(yè)選擇原則和資源配置原則。
1.產業(yè)選擇原則：（1）服務國家戰(zhàn)略、踐行華潤職責使命；（2）以發(fā)揮華潤優(yōu)勢為前提，鞏固行業(yè)領先地位，布局具有高成長性和高回報的產業(yè)；（3）實現(xiàn)內外部協(xié)同，掌控產業(yè)鏈的關鍵環(huán)節(jié)，形成生態(tài)圈；（4）優(yōu)先布局科技和創(chuàng)新領域新興產業(yè)，在引領消費者的生活方式方面給與重點關注。
2.資源配置原則：（1）堅持戰(zhàn)略導向原則。集團層面加強戰(zhàn)略引領和動態(tài)資源配置能力；業(yè)務單元在緊跟集團總體戰(zhàn)略方向的前提下，制定自身發(fā)展戰(zhàn)略，并以此確定資源配置計劃；（2）堅持財務回報原則。質量第一、效益優(yōu)先，重視資本收益及財務硬約束；（3）堅持創(chuàng)新發(fā)展原則。將一定規(guī)模的資源配置在重要的前瞻性戰(zhàn)略性產業(yè)，加大對技術創(chuàng)新和研發(fā)的投入，促進集團轉型創(chuàng)新；（4）堅持團隊組織能力原則。根據(jù)業(yè)務單元管理團隊的投資管理能力，設置差異化的投資授權機制，并進行動態(tài)調整。
華潤在產業(yè)選擇和資源配置方面的具體做法包括：
第一、統(tǒng)籌推進資源配置，優(yōu)化產業(yè)結構。華潤圍繞集團整體戰(zhàn)略，統(tǒng)籌產業(yè)布局，將資源向行業(yè)發(fā)展?jié)摿Υ蟆⒏偁巸?yōu)勢強的業(yè)務集中。
1.加大圍繞主業(yè)進行產業(yè)鏈布局。
2.加大“兩非兩資”“處僵治困”清理力度，推動集團“瘦身健體”。
3.運用產融協(xié)同等手段，促進央地合作和培育新的利潤增長點。一是以央地/央央合作為落腳點，不斷挖掘與其他央企和地方國資的合作機遇，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。2020年，華潤資產通過收購地方資產管理公司重慶渝康54%的股權，為金融板塊獲取了稀缺性極強的金融監(jiān)管牌照。同時，將重慶渝康持有重慶燃氣15%的股權轉讓給華潤燃氣，增強作為股東的控制力和影響力，實現(xiàn)資源整合。二是充分發(fā)揮產業(yè)基金“孵化”的觸角作用，培育新的利潤增長點。2020年華潤資本旗下亞洲食品成長基金聯(lián)合投資CitySuper項目，實現(xiàn)了集團在港零售業(yè)務布局質的飛躍。
4.積極開展資本運作，為產業(yè)轉型創(chuàng)新提供有力支撐。2020年，華潤置地分拆萬象生活在香港上市，通過打造“物管+商管”獨特的商業(yè)模式，充分釋放置地商業(yè)品牌溢價，募集資金140億港元,成為港交所當年第3大IPO項目；華潤微電子在科創(chuàng)板上市，成為首家采用紅籌架構及超額配售的項目，成功募資42.4億元；2021年把握半導體行業(yè)上行周期窗口，定向增發(fā)成功募資50億元。華潤化學材料在創(chuàng)業(yè)板掛牌上市，募資23.2億元。
5.加強科技創(chuàng)新領域布局。2019年，集團成立華潤科學技術研究院，聚焦半導體、新能源、新材料等集團重點科技創(chuàng)新領域，支持利潤中心研發(fā)，推動科研成果轉化；同年，華潤科學技術研究院與深圳清華大學研究院合作，共建聯(lián)合研究院，目前，已設立化學材料、微電子、醫(yī)藥等6個聯(lián)合實驗室；2021年，集團成立科技創(chuàng)新部，發(fā)布《華潤集團“十四五”科技創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃》。
第二、優(yōu)化集團區(qū)域布局，全力服務國家戰(zhàn)略。華潤集團2020年底組織召開了4場重點區(qū)域戰(zhàn)略專題研討會，2021年經集團黨委會多次研討，決定成立服務國家戰(zhàn)略和協(xié)同發(fā)展領導小組，由華潤集團黨委書記、董事長任組長，各黨委委員任組員，強化頂層設計，統(tǒng)籌指導集團各重點戰(zhàn)略區(qū)域協(xié)同發(fā)展工作。成立“1+6”重點區(qū)域工作組，分別由集團黨委委員親自掛帥任組長，分片包干，統(tǒng)籌協(xié)調推動集團重大戰(zhàn)略及協(xié)同項目落地。各工作組成員分別由各業(yè)務單元區(qū)域主要負責人組成，充分對接“政府所需”，開展“華潤所能”等各項工作，有效推動服務國家區(qū)域戰(zhàn)略工作。
一年多來，組織接待到訪華潤的代表團近百批、近千人次，集團主要領導赴25個省市自治區(qū)拜訪地方主要領導。通過會談交流，對接合作事項，協(xié)調解決問題，尋求新的商機，建立工作機制，深化合作關系。華潤集團與地方政府共起草、簽署30份戰(zhàn)略合作協(xié)議/備忘錄。
組織重塑
為了推動戰(zhàn)略執(zhí)行和產業(yè)組合落地，實施各類投資發(fā)展策略并在重點區(qū)域做好布局，需要對組織進行重塑，以形成有效支撐。
第一、打造“上下同欲、執(zhí)行有力”的卓越組織，進一步激發(fā)組織活力、釋放組織潛能、提升組織效能。
首先圍繞重塑戰(zhàn)略，錨定組織管控優(yōu)化新方向。
一是明確組織管控原則。制定了“戰(zhàn)略引領、客戶導向、權責對等、協(xié)同高效、風險可控、動態(tài)優(yōu)化”的組織設計原則，指導全集團各級單位開展組織設計，優(yōu)化完善權責體系。
二是優(yōu)化管控層級、明晰各級組織定位。重新審視并調整優(yōu)化組織管控模式，明確實行資本層（集團總部）、資產層（業(yè)務單元）、運營層（生產經營單位）三級管控模式，對各層級的組織定位、戰(zhàn)略性職能、價值目標進行重新定位，要求任何層級必須具有價值創(chuàng)造作用，而不是一層“機關”。集團總部發(fā)揮“引領、發(fā)展、服務、監(jiān)管”作用，著力創(chuàng)造資本價值；業(yè)務單元承擔產業(yè)投資發(fā)展和整合功能，打造世界一流產業(yè)集群，著力創(chuàng)造產業(yè)價值；生產經營單位承擔一線生產經營功能，直接參與市場競爭，創(chuàng)造營收和利潤，獲取經營性現(xiàn)金流，著力創(chuàng)造市場價值。
其次全面強化價值導向，構建組織結構新格局。
一是重新劃分六大業(yè)務板塊。將原有五大業(yè)務板塊重新劃分大消費、大健康、城市建設運營、綜合能源、產業(yè)金融、科技及新興產業(yè)六大業(yè)務板塊。明確華潤金融業(yè)務“產業(yè)金融”的定位，華潤創(chuàng)業(yè)“香港及國際化業(yè)務平臺、境內外新產業(yè)孵化平臺”的定位。同時明確集團主導現(xiàn)有業(yè)務范圍之外的戰(zhàn)略性新興產業(yè)的投資，業(yè)務單元主要負責對主業(yè)及其產業(yè)鏈、生態(tài)圈的產業(yè)投資。
二是優(yōu)化調整集團總部職能。華潤集團將總部定位為“戰(zhàn)略導向、管控科學、決策高效的價值創(chuàng)造型總部”。對標國內外標桿企業(yè)，調整總部7個職能部室的職責范圍，突出國有資本投資公司的核心功能。持續(xù)推進“去機關化”，剝離總部服務職能，設立現(xiàn)代服務公司，統(tǒng)一管理原集團部室管理的招標公司、知識產權公司、秘書公司、共享中心等服務類機構。整合潤聯(lián)科技和華潤網絡成立數(shù)科公司，實現(xiàn)“管辦分離”。
三是推動業(yè)務單元組織優(yōu)化。將原戰(zhàn)略業(yè)務單元、一級利潤中心壓縮為一個層級，統(tǒng)稱為“業(yè)務單元”，將華潤創(chuàng)業(yè)、華潤醫(yī)藥旗下共7個一級利潤中心調整為集團直接管理，提升管理效率。在集團總部去機關化的示范效應下，各業(yè)務單元積極開展組織優(yōu)化，解決機構臃腫和冗員問題。
最后是完善總部行權方式，探索差異化管控新模式。
一是創(chuàng)新開發(fā)控股企業(yè)差異化管控評價模型。為集團對業(yè)務單元授權提供重要依據(jù)，評價指標涵蓋外部環(huán)境、公司治理、資本結構與業(yè)務定位、組織能力、企業(yè)競爭力等5個維度，分別從行業(yè)發(fā)展階段、市場競爭程度、公司治理規(guī)范性、風險控制水平等14個方面對業(yè)務單元進行綜合評價。依照評價結果，將25家業(yè)務單元劃分為充分授權、部分授權和少授權、不授權三類。二是制定差異化管控舉措。全面梳理集團對業(yè)務單元的關鍵管控事項，根據(jù)國有資本投資公司政策要求、落實重要子企業(yè)董事會職權工作要求、集團總部定位、差異化管控評價結果，以關鍵管控事項為脈絡，以董事會六項重點職權為基礎，逐項優(yōu)化對業(yè)務單元的管控權限、管控流程，形成差異化管控方案。三是明確混改企業(yè)、參股企業(yè)的管控方式。對于其他所有制股東能夠有效參與公司治理的國有相對控股的混改企業(yè)，重點關注黨組織建設、董事會及其專門委員會建設、股權董事行權履職、職業(yè)經理人制度等配套制度建設；對于參股企業(yè)，通過董事會參與治理，重點提升股權董事行權履職能力。
第二、健全人力資源管理TOP體系。在華潤長期發(fā)展和管理實踐中，逐漸形成獨具特色的人力資源管理TOP體系，即“人才”T（Talent）、“組織”O(jiān)（Organization）、“業(yè)績”P（Performance）。
TOP人力資源管理體系在華潤歷史發(fā)展過程中發(fā)揮了重要作用。一是專業(yè)性。健全人力資源隊伍和人力資源管理體系，以專業(yè)的素質和能力為華潤各級組織提供高水平的人力資源支持與服務，打造華潤人力資源專業(yè)品牌。二是協(xié)同性。完善支持協(xié)同的組織管控體系和評價激勵機制，推動華潤各級人力資源體系間的協(xié)同、人力資源與其他職能體系和業(yè)務體系的協(xié)同，實現(xiàn)人力資源的協(xié)同價值。三是推動性。綜合運用業(yè)績評價的激勵機制、組織發(fā)展的保障機制和人才發(fā)展的促進機制，推動華潤各級組織能力的持續(xù)提升，保障華潤戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。四是創(chuàng)新性。持續(xù)改進人力資源管理體系，創(chuàng)新理念、創(chuàng)新機制、創(chuàng)新方法，增強支持戰(zhàn)略和服務業(yè)務的能力。
第三、統(tǒng)籌做好人才規(guī)劃和頂層設計。
2021年10月，集團召開首屆人才大會，部署新時期華潤人才工作，提出華潤人才工作總要求以及2025年、2030年、2035年的遠景目標。出臺集團“十四五”人才規(guī)劃，明確人才工作指導思想、基本原則及量化目標，特別是聚焦抓好科技人才、經營管理人才、技能人才、香港人才等“3+1”四類人才隊伍建設，研究實施“華潤英才”等重大人才工程，搭建配套的管理辦法、規(guī)范性指引等政策體系，為“高精尖缺”人才的引進、培養(yǎng)和使用開辟“綠色通道”；探索協(xié)同賦能，持續(xù)深化選育留用、容錯、監(jiān)督等人才工作三大機制。
精神重塑
精神重塑能夠激發(fā)華潤活力，增強華潤改革的信心和動力，是“四個重塑”中最關鍵的一步。
華潤八十多年積淀和傳承了獨具特色的華潤文化，這是華潤在革命斗爭和創(chuàng)業(yè)發(fā)展的長期實踐中積累下來的，飽含成敗和得失，凝結了鮮花和汗水，也充滿了智慧和勇毅，是我們戰(zhàn)勝一切艱難險阻、無往不勝的底氣所在。面向“十四五”新的機遇和挑戰(zhàn)，華潤需要進一步提升精神狀態(tài)，把我們激情燃燒的歲月找回來，把我們濃烈的家國情懷找回來，把我們永遠用奮斗定義自己的境界和追求找回來！
2021年11月，集團召開企業(yè)文化與品牌管理工作會議，發(fā)布了華潤集團“十四五”企業(yè)文化理念體系，總結了精神重塑的關鍵舉措：
第一是倡導文化引領，理念先行。華潤文化因應不同時期的發(fā)展特點，反映不同的時代要求和戰(zhàn)略需要，因勢而動，因時而變?！笆奈濉比A潤文化理念體系要體現(xiàn)歷史積淀和時代特色，也要反映未來發(fā)展趨勢，賦予新的內涵與價值。華潤以戰(zhàn)略導向為引領，要能體現(xiàn)“十四五”戰(zhàn)略意圖、能支撐戰(zhàn)略的發(fā)展和落地；要與歷史沿革相匹配；要與改革發(fā)展相匹配；要與華潤新的戰(zhàn)略定位、商業(yè)模式、產業(yè)選擇及資源配置原則、組織管控原則、業(yè)務管理架構相匹配。
在以上理念的指導下，由企業(yè)基因、使命、愿景、價值觀、組織氛圍、企業(yè)精神六大文化元素組成的“十四五”華潤文化理念體系形成。具體是：
1.華潤的企業(yè)基因：為中華民族偉大復興而立心，為創(chuàng)造人民幸福生活而立命，為實現(xiàn)國家經濟繁榮而立身，它要回答的是“我們是誰？”“我們從哪里來？”；
2.華潤的企業(yè)使命：引領商業(yè)進步，共創(chuàng)美好生活，它要表達的是“華潤這家企業(yè)存在的意義”；
3.華潤的企業(yè)愿景：成為大眾信賴和喜愛的世界一流企業(yè)，它要告訴大家“我們要去哪里？”“未來會變成什么樣子？”；
4.華潤的價值觀：誠實守信、業(yè)績導向、以人為本、合作共贏，它要告訴大家“我們依靠什么去實現(xiàn)華潤的理想？”；
5.華潤的企業(yè)精神：以身許國的奉獻精神，敢為人先的創(chuàng)新精神，篤定前行的堅守精神，自強不息的奮斗精神，它想展示的是“華潤是一支什么樣的隊伍？”“這支隊伍有什么樣的氣質和品格？”；
6.華潤的組織氛圍：真誠、團結、開放、進取，它是“華潤的相處之道，是人們一走進華潤這家企業(yè)所感受到的氣息”。
華潤是由中國共產黨親手創(chuàng)辦的企業(yè)，從誕生之日起就以黨的宗旨為奮斗目標，肩負政治擔當，厚植為民情懷，矢志不渝地為中華民族謀復興、為中國人民謀幸福。中國共產黨人的初心和使命鑄就了華潤的“根”與“魂”。在華潤新的文化理念體系中，突出了企業(yè)基因的核心地位和統(tǒng)領作用，反映華潤傳承紅色基因、賡續(xù)紅色血脈、響應時代召喚的責任與擔當。
第二是強化“一致性”，構建體系。為推動華潤文化理念體系一致性落地，構建金字塔工作模型，整個“十四五”戰(zhàn)略期華潤企業(yè)文化建設工作可以用“一個目的、四項原則、三層體系、六大保障”來形容。通過“搭基礎、促融合、推落地”逐步推進文化建設，實現(xiàn)縱向到底、橫向到邊的閉環(huán)管理。搭基礎，即要構建華潤文化理念識別系統(tǒng)、行為識別系統(tǒng)、形象識別系統(tǒng)；促融合，即要建立共建、評估、整合三大管理機制；推落地，即要構建巡檢、監(jiān)督、審計三大監(jiān)查機制，從而構成全新完整的華潤企業(yè)文化生態(tài)體系，形成“總部部署規(guī)劃—業(yè)務單元推進—基層企業(yè)深化”三級聯(lián)動的工作格局，持續(xù)推動新時期華潤文化落地，最終實現(xiàn)“一個華潤”的目的。
第三是強黨建，確保重塑落地。為了解決基層黨建重點難點問題，集團構建形成具有自身特色的“新時代華潤黨建7C體系”即“圍繞一個根本——（黨的全面領導），兩個保障——（全面從嚴治黨）、（黨建責任制），三個抓手——（基層組織建設）、（黨管干部）、（黨建塑文化），一個延伸”。新時代華潤黨建7C體系系統(tǒng)闡述了華潤黨建工作的發(fā)展方向、總體思路和重點任務，對近年來華潤黨建工作進行了全面總結，是集團在黨的建設方面深入貫徹落實習近平新時代中國特色社會主義思想以及習近平總書記對華潤回信指示精神的重要成果，切實把黨的政治優(yōu)勢、組織優(yōu)勢轉化為推動企業(yè)改革發(fā)展優(yōu)勢，推動企業(yè)不斷做強做優(yōu)做大。
一是黨委“把方向、管大局、促落實”的領導作用不斷深化。明確和落實黨組織在公司治理結構中的法定地位，全面落實“兩個一以貫之”，因企制宜推進黨建進章程，境內注冊企業(yè)將黨建有關要求嚴格納入公司章程，境外注冊企業(yè)將有關要求納入議事規(guī)則，確保黨的領導實質性地融入公司治理。健全完善各層級企業(yè)議事規(guī)則和《權責運行手冊》，建立起科學規(guī)范、權責清晰、協(xié)調運轉的法人治理結構。
二是黨支部戰(zhàn)斗堡壘作用不斷加強。堅持“四同步四對接”，做到黨的組織和黨的工作全面有效覆蓋。堅持“抓兩頭、帶中間”，開展“五好支部”創(chuàng)建和基層薄弱黨組織突出問題專項整治，實現(xiàn)基層組織均好發(fā)展。逐級推行黨建責任制考核并將結果納入綜合業(yè)績，“三基建設”持續(xù)鞏固深化。各級組織開展黨建工作的主動性創(chuàng)造性顯著增強，培育形成了“紅色驛站”“黨建示范店”“三建三促”“學標桿做標桿”等特色鮮明的黨建品牌，黨建工作在企業(yè)轉型創(chuàng)新發(fā)展中發(fā)揮了較強的組織力，形成黨建工作與生產經營融合并進、協(xié)調發(fā)展的好局面。
三是黨員先鋒模范作用不斷凸顯。廣大黨員的身份意識和為黨工作意識充分激活，政治站位顯著提升，精神面貌煥然一新，自覺履行“一崗雙責”，自覺落實工作責任。圍繞集團黨委開展的“抗疫情、保目標”“奮斗百年路、奮進十四五”等系列年度黨建主題活動，廣大黨員聚焦本單位重點難點項目和關鍵任務目標，通過突擊隊、先鋒隊、示范崗等載體，帶頭攻堅克難，建功立業(yè)，凸顯了較強的政治執(zhí)行力。
2021年作為華潤“十四五”開局的第一年，我們通過“四個重塑”推動了華潤的持續(xù)發(fā)展，取得了優(yōu)異的成績：2021年，在能源保供的壓力下，集團總資產20,211億元，較上年末增長12.4%，首次突破2萬億大關。集團營收和利潤再創(chuàng)歷史新高，實現(xiàn)營業(yè)收入7,715億元，同比增加12.4%，利潤總額812億元，凈利潤601億元。截至2021年底，集團業(yè)績考核已15年、連續(xù)5個任期獲評A級，在“財富世界500強”排名再進10位，提升至第69位。
習近平總書記在中央全面深化改革委員會第二十四次會議上提出，“加快建設一批產品卓越、品牌卓著、創(chuàng)新領先、治理現(xiàn)代的世界一流企業(yè)，在全面建設社會主義現(xiàn)代化國家、實現(xiàn)第二個百年奮斗目標進程中實現(xiàn)更大發(fā)展、發(fā)揮更大作用?！闭雇磥恚覀儗⒁源藶槟繕?，繼續(xù)在成為世界一流的國有資本投資公司、實現(xiàn)第四次轉型的道路上探索前行。
5月中旬華潤啟動了第五期高層培訓，主題圍繞持續(xù)踐行總書記回信精神展開，堅持“一個定位”不動搖，在“三個著力”上下功夫，將今年國務院國資委“穩(wěn)增長、防風險、促改革、強黨建”的要求融入其中，分三個階段開展行動學習，上下聯(lián)動，貫穿全年。主要任務就是進一步凝聚共識，進一步統(tǒng)一行動，進一步對習近平總書記對華潤回信重要指示精神進行再學習再認識再落實，認真總結回顧四年來學習貫徹情況，找準下一步工作的突破點和創(chuàng)新點，切實把思想和行動統(tǒng)一到回信精神上來，把回信精神轉化為華潤改革發(fā)展的強大動力，繼續(xù)將華潤事業(yè)推向新的高度，形成新的局面。
新時代的號角已經吹響，華潤將繼續(xù)以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，以“戰(zhàn)略-組織-文化”三位一體的模式為核心，以“十四五”重塑華潤為契機，繼續(xù)在成為世界一流的國有資本投資公司、實現(xiàn)第四次轉型的道路上探索前行，為奪取全面建設社會主義現(xiàn)代化國家新勝利，做出新的更大的貢獻！以優(yōu)異成績迎接黨的二十大勝利召開！
?。ū疚脑d于《國企管理》，2022年8月，華潤宏觀經濟與政策研究院組織）